網路直銷商學院

一、   學會操作進人系統

        系統可以分為銷貨系統、進人系統、教育系統，而每一個系統都有流程，當然有進人系統就有進人流程，獨立組織必須擁有進人流程中的每一個能力(上一期已詳述)，學會操作流程就等於擁有進人的能力，當一個組織要能夠獨立，首先要有能力幫助組織夥伴進人，就像把水龍頭打開，必須讓水源源不絕的湧流，至於底下是否有接水的容器，把水接住，亦或是教會夥伴不斷的開創水源，則是另一個境界的事，至少在進人系統裡水龍頭是被打開的，大家都有進帳，組織方可正常的運作，組織才會獨立，從倍增與複製的觀念裡，過去我們都是以人來複製人，但這裡我要打破以往直銷的慣性思考，直銷的最終結果是以系統來複製人，強化進人系統，人便可因系統而源源不絕，至於誰來操作系統就沒有那麼重要了。

二、   培育凝聚與動員組織的能力

        一個獨立組織光是會操作進人系統還是不足，它還必須具備第二種能力，凝聚與動員組織的能力，因為無法聚人或整合團隊在一個磁場中，系統中的能力只是個人的能力，而不是團隊的能力，猶如古時候大家打水、挑水喝的年代，我必須先滿足自己對水的需求，才有餘力幫助別人，如果依現在的社區而言，大家都打自己的水，那麼公共用水誰來負責呢？

        從這裡解讀直銷，凝聚是造勢、動員是分工，團隊的造勢與分工就是公共用水，公共用水大家都可以共享。高雄的組織可以到台北來支援，台北的組織可以到高雄去幫忙；台北的組織夥伴在高雄有人脈，開了一條高雄線之後，從此高雄線在還沒有獨立之前，都必須仰賴高雄的公共用水，缺少公共用水，小組織必定要自己挖掘水源，無法挖掘水源的人必定枯竭而死，組織沒有凝聚與動員的能力，系統永遠不能成型，那麼大家都借不到系統的力量。

三、   建立系統運作的環境

        『系統』是一種資源、『團隊分工』與『動員力』也是一種資源，組織的資源要能夠被分享才能形成一種力量，然而，組織資源要如何被分享、在哪裡分享、何時分享、分享什麼東西呢？對一個直銷商個人而言，他只要懂得操作系統模式、系統技巧、系統流程就好，但是對於一個獨立領導人而言，必須要創造一個運作環境，讓系統架構在環境裡，好比，汽車有很多的系統，煞車系統、油路系統、電路系統、傳動系統等等，這些系統組合成一部車子之後，車子必須在馬路上跑，才能顯現車子的價值。

        假設我們的核心團隊，現在要以進人為主要工作方針，首先我們要研討訂定出一系列的辦法、計劃與配套措施，譬如說列名單競賽，創造名單的方式有兩大類，一是緣故名單、一是陌生名單；針對緣故與陌生的方式創造出兩種行銷模式；接著舉辦邀約競賽，以電話打最多的人及邀約到場最多的人為主要訴求；然後再施行成交競賽，成交競賽又可以分成，成交人數最多與成交金額最高；HP也可以成為競賽方式，如HP場次最多、HP人次最多或HP成交金額最高等都是很好的辦法，接下來應該是如何銜接這些已經加入事業的人，讓他們能夠參加公司或組織的教育訓練課程，譬如說能夠邀約5個人參加OPP說明會，就免費贈送一名初階課程名額，將這些配套措施更加細部的完整化，就等於建構一個道路環境給系統去跑，至於道路是否平順好跑，要跑過以後才知道不是嗎！

        當我們擁有操作系統也需要操作環境，培育領導人先建構『核心團隊』，由這個核心團隊決策出運作機制與執行策略，並且定上時間、地點、辦法、執行計劃、獎懲制度、配套措施，就會是一個完整操作環境，如果能引發組織成員都往這條跑到去跑，那麼每一個人的目標方向就會很明確，組織必能凝結成一股強大的氣勢。

四、   啟動組織診斷的能力

        倘若領導人對於直銷的技巧與流程、步驟，處於摸索的階段，那麼領導人僅能以有限的經驗，為組織夥伴把脈，這就失去領導人引導夥伴成功的意義，反倒是叫夥伴自己成功而已吧！

        組織的形成是一種『人力支援的整合』、『知識管理的整合』，當組織在錯誤軌道行駛的時候，領導人便是航行的舵手，隨時隨地的修正航向，有句話說：『走在錯誤的路上，是無法引導我們到達正確的目標。』；還有一句話說：『正確的選擇可以放大你的努力。』這跟中國人說的『事半功倍』一樣，所以適時修正航向，絕對是必要的，也就是領導人必須學會如何為組織把脈、為組織診斷。


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七、溝通上聘

        組織的大業績來自於有人正在衝聘、因為衝聘會讓組織具有活力，衝聘會讓相連結的家族動起來，但不是每個人加入以後眼睛就會注視著聘階，相對的加入以後眼睛會注視著收入，而注意力等於事實，當收入不如預期時，動力自然銳減，少了一份堅持和毅力，負面的心態、想法自然浮現，所以組織願意衝聘，猶如注入了強心針，說服夥伴願意挑戰聘階又是一種技巧，而且也要參考制度，有些制度下線昇聘對上線沒好處，那就必須有其他替代方案，總之溝通的方式有很多，各家制度不同就會衍生不同方法。

八、成為講師

         講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師，不論您的專長是什麼，成為您長項的講師是帶組織的不二法門，我的重點是您長項的講師，哪怕領導人只會見證分享，也要把見證分享練的非常熟練，我們不一定要站在舞台上分享，但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用，致於不站在舞台上為何還要成為講師，因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力，更不會體會課程對組織的重要性，沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。

九、活動舉辦

        優質的領導人一定要有辦活動的能力，這跟會場運作息息相關，無論是凝聚的活動或是進人的活動，不知道活動的意義跟目的，就會成為內耗，或是與公司的活動形成拉扯。

        一般活動背後一定有一個目的，這目的的效果是評量活動的績效，有些組織辦烤肉，因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的，然後認為烤肉可以進人，以後通通辦烤肉了，公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友，甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念，試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎？如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉，反而公司的OPP被拉扯了，沒人願意參與啟不冤枉，先定位活動的目的之後再來研究活動內容，除了分工之外，誰要說話，說什麼話，每個流程的串連加總，就會達到最後想要的目的，領導人倘若不具備這樣的能力，每次辦活動就等於傷害組織，因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。

十、系統運作

        了解系統才有辦法系統運作，否則看到片面，系統便起不了做用，絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統，如果看影片是一個銷售的方法，那就是模式而不是系統，系統簡單的說：看影片前要做些甚麼，看影片後又要做甚麼，這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單，只要畫上一張組織或公司的系統圖，就知道自己哪裡不足，領導人畫不出系統圖的時候，肯定不知道要帶組織去哪裡，或指引組織怎麼做，這時候的領導人也不具備領導力。

        領導人在組織帶線的過程，通常學習到的都是心法，也就是領導學的態度技巧，而不是技能，但在古書上兵法是有很多佈陣與策略，現代國防軍事上也強調戰術與戰略，這跟我們所理解的直銷帶線有許多的不同，致於組織帶線的方法與技巧，還未見有人真的深入研究，於是這個產業的領導人，到底要學會什麼或是什麼聘階才能真的被稱為領導人?沒人知道，於是直銷的領導有兩個存在的問題，1.領導技能的複製是口耳相傳、師徒相授嗎? 2如果領導考核沒有技能就只有績效，那麼有績效的人不一定有能力，績效是一時的，當績效衰退時就沒有能力再提昇了。

        在我的經驗法則裡，不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷，就會導致說都說不清的東西，怎能扛在檯面變成公司的特色，所以保險業的增員，直銷業的推薦，最後在成功的保證性裡，只是各說各話的片面之詞，沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統，但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式，畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本，那麼領導統御也必須成為領導系統，直銷成功之路才能有所依循。

        軍隊作戰必需有完美的默契，大家才能彼此協同共同作戰，因此小部隊有小部隊戰鬥的方法、大部隊有戰術的運用、國家整體有戰略的考量。直銷運作從個人乃至小組織必須有基本功連結，體系運作則有運作系統，領導帶線，一直到大組織或公司就必須有組織運作的戰略考量，才能在競爭的市場上獲得競爭優勢，就一般組織戰略可以分為五種基本戰略：

一、定時定點

        直銷一直都是以聚會的方式做為銷售、凝聚與教育的機制，例如大家所熟知的OPP、家庭聚會等，大部份的人都知道OPP每星期都會在固定的時間舉辦，但為什麼要固定時間卻很少人探討，其實定時定點的最大原因就是希望所有的直銷商能養成習慣，將邀約及參與聚會能變成生活的一部分，如果我們在設計公司OPP是不定時的，就會有一堆人不知道時間，或是不願意記時間，長期以來慢慢就會嫌麻煩最後就不願意配合，這種情形OPP不常見，但是家庭聚會(HP)就比較常發生，尤其是當直銷商在邀約朋友時有時為了遷就朋友時間，就要求HP領導人任意更改時間，這不僅犯了大忌，還會傷害組織原有的慣性，所以堅持定時定點的政策，一定要了解背後的理由跟原因。

二、集中造勢

        正常的組織大多散落在各地，定時定點的意義是在將散落各地的人脈找進來，然而直銷是做氣勢的，軍隊也要聚氣，每隔一段時間要展示軍威，組織平時努力進人，但仍需要一段時日就凝聚組織，一是讓大家彼此看到，二是人群可以互相交流，三是成果展示，四是動員演習。

        組織彼此能相互打氣跟觀摩，有時看到人多就很開心，這會凝聚人心，讓大家願意融入在團隊裡，表揚大會就是一種集中造勢的方式，但不是每個組織都有表揚大會的需求，我們就必須找到集中造勢的藉口或理由，例如郊遊烤肉，就是一種動員人群有能達到集中的效果，最重要的是在玩樂的氣氛中看到團隊的氣勢。

三、區域分工

        組織運作一段時間後，各區域都有領導人，這時候區域能做的事情，不需要等到總上線來做，往往最好的時機就會在等待中錯過，所以最好的方式是每個區域都能有區域的領導團隊，統一一個窗口連絡，否則會變成多頭馬車，區域小組負責家庭聚會的工作內容、小區活動的內容，最好小區能做到個人的培育工作，因為培訓工作大都是公司或大組織在主導，但實質上我們體系擁有什麼借力活動，需要什麼基本工來施展，這些事並非常態教育在做的事，所以小組來做個人培育，包含實務演練，這樣區域分工的功能就能完美呈獻。

四、交叉分工

        培育人才是非常重要的，但往往人才是有需要了才會想到要找這樣的人，這都限制組織發展的做法，我們要能預先想好組織需要用到那些人才，各地區要具備哪些人，所以在運作的過程中就已經開始培育人才了！交叉分工其實就是因為人才不足，或是為了要互相學習所產生出來的做法，假設我們舉辦跨區的聯合烤肉活動，活動舉辦要有主辦人，除了主辦人之外也可以增加協辦的人，並且是不同區域的領導人，烤肉時還要玩活動，主持人就是帶動活動氣氛的那隻推手，在交叉分工的意義上，我們可以安排助理主持，這是分工也是學習更是以實務來訓練人才的最好方法。

五、焦點運作

        組織在尚未茁壯之前，總有一些運作是必須靠焦點法則來集中力量，否則力量分散什麼事都辦不成，相信從事直銷決不是具備能力才開始運作，一定是邊運作、邊學習、邊修正，假使我們辦個包水餃聚會，因為開始沒幾個人參加，所以大家開始懷疑辦這活動是對還是錯，也許想法是對的但做法是錯的也說不定，如果我們要辦北海道旅遊，這旅遊決不會今天公佈然後下個月就去，旅遊競賽至少活動要半年，然後統計業績到出團成行至少要8個月的時間，一般人活動8個月才能揭曉答案，能去不能去都是個未知數，類似這樣的活動，成效如何可想而知，然後策略出去後達不成，就將活動一延再延，延到活動結束，組織也陣亡了，8個月的活動期太長，組織領導人不能用等待的方式，所以要切割8個月的業績，舉辦2~3個月的競賽活動，如果公司辦北海道，領導人辦農場一日遊，我們只要努力達成2個月的一日遊活動，焦點就放在2個月一次，只要我能達成3次一日遊，北海道我也就達成資格了，這就是焦點運作，拉焦點聚合每一個人的眼睛，因為注意力等於事實。

        當然戰略還不止於此，還有個人培育、小組培育等，但是不論有多少，戰略是必需知己知彼才能百戰百勝，很多領導人不知道戰略背後的意義，只為求新或求變；更不知組織現況，一昧的延用過去的習慣或說成功模式，這樣的做法終將被市場給吞噬了。

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        組織運作首重寬度，就算是雙軌、單軌、階梯、階層、矩陣也都一樣，雖然制度有差異但運作精神與原則卻是不變的道理，建立寬度就好比是打基礎，基礎穩固自然能走的長、走的遠，但寬度還分為組織寬度與個人寬度，個人是組織的組成單位，組織卻是個人的依靠，相互依存不可或缺，這裡我們只談組織的寬度診斷，倘使組織運作檢視出寬度有問題，作為領導人的我們可以從五個層面來診斷。

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複製三件事

        為什麼有這麼多人想要加盟連鎖企業，無疑的是因為加盟者不需要重新摸索、重頭籌備，只要加盟就能立即上手做生意，而直銷的本意也是透過複製來強化倍增，但直銷事業必須複製『什麼』一直是每個公司或組織想要深入的議題，簡單的說就是一本直銷葵花寶典、武林秘笈，但如何設計一套屬於自己公司或組織的複製系統，必須依據三個要素：『銷貨系統』、『進人系統』、『育人系統』做為完整的複製寶典。

銷貨系統

        這幾年發現跟過去比較起來，因為常識及資訊比過去發達，現代人在聆聽的時候越顯得沒有耐性，於是設計一套銷貨系統必需活潑生動、又簡潔有力，所以當網路與智慧型手機越來越普及的時候，設計銷貨系統應該將這些工具納入考慮，而且是遠距與面對面都可以運用的方式，在我輔導直銷公司的時候，通常我會依開場、解說、成交的三個階段設計流程，開場是引發興趣，所以會聳動一點，我會以產品使用前後的見證或實驗拍成影像，放入電腦或手機中，時間也不能太長，重點在吸引人的流程，可不是隨便記錄一段影像而已，否則就會像多數學員說：老師你的方法我用過了，沒有效果。我常說有沒有效不是方法對與錯，而是取決於執行力強弱與否。

        再來解說產品的效果與魅力，每個產品都必須賦予它強而有力的生命力，而生命力來自於您給它的故事，故事可以是產地、理念、源起等等！譬如我到中國的一家企業診斷他們的產品時，發現這些產品的原物料產自於當地長白山，而長白山上每一支原物料都有好多好多說不盡、數不完的故事，這些故事強化了產品的生命力，也就是這些故事使產品價值大於價格。

        最後就是成交，我在規劃編撰成交是以分析與比較，通常感性的切入就會理性的結束，成交的意義在於使客戶願意掏錢出來，我們一定要設計一些方法讓客戶覺得掏錢出來是值得的，是故分析比較法是最能表現出物超所值的方法。

        三者之間串連就是一個銷貨系統，但是串連間的話術或方法也很重要！例如解說產品的故事時如果能搭配體驗流程會更好，但不是所有產品都能體驗行銷，於是也能藉由會議式行銷的能量，但總之銷貨系統形成只是複製系統的一部分，而不是全部。

進人系統

        進人與銷售有很大的差異處，銷售系統在規劃上比較有實體的東西，進人在規劃上比較會有虛無飄渺的感覺，因此進人系統的規劃會比較偏向集中造勢的會議事行銷，一般我稱為三/三系統工程學，也就是三段邀約、三段溝通法：

    第一段銜接產品講座引發對產品的好奇與興趣，第二段接著邀約到事業型的OPP，當產品的認同度高時，其實對事業也比較能夠接受，一般消費大眾對事業概念比較淺，對事業認知多處在產品面，如果OPP是針對事業面做完整的介紹，而且是經過暖身及產品的洗禮，這時候還無法吸引人加入，普遍的現像是「你講的那麼好，但我如何才能成功？」於是才會有第三階段的系統藍圖課程，系統藍圖的用意，在於使人快速了解我們事業操作模式與如何標準化複製下去，而能達到倍增效益，過去沒有這樣的課程，所以較少人知道這種課程用途，但因應目前大眾對直銷OPP聽多了，普遍認為直銷公司都說得很好，但也只有少數人能成功而已，系統藍圖就是告訴大家我不是只能說，而是有一套能讓大家成功的Know-How。

         整個三階段串連加上話術與技巧，就會形成進人系統，系統能否成功又包含了邀約的技巧，其中有三次邀約，每次該如何邀約也關係著成敗，同時三階段的會後會又是成交的關鍵，所以一個系統內容可是數個領導人分工績效。(下圖是比較完整的系統藍圖)

        企業競爭猶如沙場的爭戰，稍一不留意龍頭就會變成擺尾，也許我們都記得微軟獨佔市場的十年使得比爾蓋茲成為世界首富，蘋果風華十年也成就賈伯斯的財富王國，但企業有誰可以成為下一個十年市場領導者，誰也沒把握，甚至是否還有企業可以擁有獨佔十年的契機，大家都存著懷疑的態度，但我們能預測的是，企業在高度競爭的過程，有兩個不變的法則一是做對的事情、其二是擁有競爭力的團隊。

做對的事情是一種策略智慧

最近比較熱門的話題是宏達電曾二度破1000元以上的股價，目前已被外資評定只剩160元的價值，當宏達電以機海戰術侵入市場時，創新、趨勢、速度都可能是致勝的關鍵，但面對強大對手三星與蘋果的環伺之下，企業競爭要比較的不只是戰術與策略，優質的領導力才能讓團隊在對的事情下努力。領導力如同企業的基本工，追求創新之餘沒有優質的領導力，創新會淪於危機，就像『oneX』這是研發與創新之下的旗艦機種，但發現當機與面板瑕疵時，我們發現這絕不是企業螺絲鬆了，而是領導力的拉鋸戰。