網路直銷商學院

 
一、   學會操作進人系統

        系統可以分為銷貨系統、進人系統、教育系統，而每一個系統都有流程，當然有進人系統就有進人流程，獨立組織必須擁有進人流程中的每一個能力(上一期已詳述)，學會操作流程就等於擁有進人的能力，當一個組織要能夠獨立，首先要有能力幫助組織夥伴進人，就像把水龍頭打開，必須讓水源源不絕的湧流，至於底下是否有接水的容器，把水接住，亦或是教會夥伴不斷的開創水源，則是另一個境界的事，至少在進人系統裡水龍頭是被打開的，大家都有進帳，組織方可正常的運作，組織才會獨立，從倍增與複製的觀念裡，過去我們都是以人來複製人，但這裡我要打破以往直銷的慣性思考，直銷的最終結果是以系統來複製人，強化進人系統，人便可因系統而源源不絕，至於誰來操作系統就沒有那麼重要了。

二、   培育凝聚與動員組織的能力

        一個獨立組織光是會操作進人系統還是不足，它還必須具備第二種能力，凝聚與動員組織的能力，因為無法聚人或整合團隊在一個磁場中，系統中的能力只是個人的能力，而不是團隊的能力，猶如古時候大家打水、挑水喝的年代，我必須先滿足自己對水的需求，才有餘力幫助別人，如果依現在的社區而言，大家都打自己的水，那麼公共用水誰來負責呢？

        從這裡解讀直銷，凝聚是造勢、動員是分工，團隊的造勢與分工就是公共用水，公共用水大家都可以共享。高雄的組織可以到台北來支援，台北的組織可以到高雄去幫忙；台北的組織夥伴在高雄有人脈，開了一條高雄線之後，從此高雄線在還沒有獨立之前，都必須仰賴高雄的公共用水，缺少公共用水，小組織必定要自己挖掘水源，無法挖掘水源的人必定枯竭而死，組織沒有凝聚與動員的能力，系統永遠不能成型，那麼大家都借不到系統的力量。

三、   建立系統運作的環境

        『系統』是一種資源、『團隊分工』與『動員力』也是一種資源，組織的資源要能夠被分享才能形成一種力量，然而，組織資源要如何被分享、在哪裡分享、何時分享、分享什麼東西呢？對一個直銷商個人而言，他只要懂得操作系統模式、系統技巧、系統流程就好，但是對於一個獨立領導人而言，必須要創造一個運作環境，讓系統架構在環境裡，好比，汽車有很多的系統，煞車系統、油路系統、電路系統、傳動系統等等，這些系統組合成一部車子之後，車子必須在馬路上跑，才能顯現車子的價值。

        假設我們的核心團隊，現在要以進人為主要工作方針，首先我們要研討訂定出一系列的辦法、計劃與配套措施，譬如說列名單競賽，創造名單的方式有兩大類，一是緣故名單、一是陌生名單；針對緣故與陌生的方式創造出兩種行銷模式；接著舉辦邀約競賽，以電話打最多的人及邀約到場最多的人為主要訴求；然後再施行成交競賽，成交競賽又可以分成，成交人數最多與成交金額最高；HP也可以成為競賽方式，如HP場次最多、HP人次最多或HP成交金額最高等都是很好的辦法，接下來應該是如何銜接這些已經加入事業的人，讓他們能夠參加公司或組織的教育訓練課程，譬如說能夠邀約5個人參加OPP說明會，就免費贈送一名初階課程名額，將這些配套措施更加細部的完整化，就等於建構一個道路環境給系統去跑，至於道路是否平順好跑，要跑過以後才知道不是嗎！

        當我們擁有操作系統也需要操作環境，培育領導人先建構『核心團隊』，由這個核心團隊決策出運作機制與執行策略，並且定上時間、地點、辦法、執行計劃、獎懲制度、配套措施，就會是一個完整操作環境，如果能引發組織成員都往這條跑到去跑，那麼每一個人的目標方向就會很明確，組織必能凝結成一股強大的氣勢。

四、   啟動組織診斷的能力

        倘若領導人對於直銷的技巧與流程、步驟，處於摸索的階段，那麼領導人僅能以有限的經驗，為組織夥伴把脈，這就失去領導人引導夥伴成功的意義，反倒是叫夥伴自己成功而已吧！

        組織的形成是一種『人力支援的整合』、『知識管理的整合』，當組織在錯誤軌道行駛的時候，領導人便是航行的舵手，隨時隨地的修正航向，有句話說：『走在錯誤的路上，是無法引導我們到達正確的目標。』；還有一句話說：『正確的選擇可以放大你的努力。』這跟中國人說的『事半功倍』一樣，所以適時修正航向，絕對是必要的，也就是領導人必須學會如何為組織把脈、為組織診斷。


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七、溝通上聘

        組織的大業績來自於有人正在衝聘、因為衝聘會讓組織具有活力，衝聘會讓相連結的家族動起來，但不是每個人加入以後眼睛就會注視著聘階，相對的加入以後眼睛會注視著收入，而注意力等於事實，當收入不如預期時，動力自然銳減，少了一份堅持和毅力，負面的心態、想法自然浮現，所以組織願意衝聘，猶如注入了強心針，說服夥伴願意挑戰聘階又是一種技巧，而且也要參考制度，有些制度下線昇聘對上線沒好處，那就必須有其他替代方案，總之溝通的方式有很多，各家制度不同就會衍生不同方法。

八、成為講師

         講師可以分成OPP講師、產品講師、NDO講師、中階課程講師、高階課程講師，不論您的專長是什麼，成為您長項的講師是帶組織的不二法門，我的重點是您長項的講師，哪怕領導人只會見證分享，也要把見證分享練的非常熟練，我們不一定要站在舞台上分享，但對於協助夥伴溝通絕對會有加分的作用，致於不站在舞台上為何還要成為講師，因為沒有講師的歷練就不知道什麼是扇動力，更不會體會課程對組織的重要性，沒有課程運作的概念組織也不會做大跟持久。

九、活動舉辦

        優質的領導人一定要有辦活動的能力，這跟會場運作息息相關，無論是凝聚的活動或是進人的活動，不知道活動的意義跟目的，就會成為內耗，或是與公司的活動形成拉扯。

        一般活動背後一定有一個目的，這目的的效果是評量活動的績效，有些組織辦烤肉，因為烤肉有趣好邀約所以帶了新朋友來進而達到銷售的目的，然後認為烤肉可以進人，以後通通辦烤肉了，公司的OPP也就不參加也不邀約新朋友，甚至在價值觀裡建構一個OPP無效的觀念，試想烤肉這種活動可以每星期辦嗎？如果烤肉取代了OPP日後的進人速度就是等烤肉，反而公司的OPP被拉扯了，沒人願意參與啟不冤枉，先定位活動的目的之後再來研究活動內容，除了分工之外，誰要說話，說什麼話，每個流程的串連加總，就會達到最後想要的目的，領導人倘若不具備這樣的能力，每次辦活動就等於傷害組織，因為對整個系統的節奏頻率不協調導致傷害。

十、系統運作

        了解系統才有辦法系統運作，否則看到片面，系統便起不了做用，絕大部分的組織都有運作模式卻沒有運作系統，如果看影片是一個銷售的方法，那就是模式而不是系統，系統簡單的說：看影片前要做些甚麼，看影片後又要做甚麼，這才是系統。要自我檢視自己了不了解系統很簡單，只要畫上一張組織或公司的系統圖，就知道自己哪裡不足，領導人畫不出系統圖的時候，肯定不知道要帶組織去哪裡，或指引組織怎麼做，這時候的領導人也不具備領導力。

十一、團隊激勵

           領導人經常要激勵團隊，但用什麼方法激勵很重要，我見過10個領導9個罵，罵什麼？不知道？反正就是不爽，罵到團隊沒向心力了，就找講師開一場潛訓課程，開開伙伴心門，然後再繼續罵，激勵不是只有課堂上才做，激勵是隨時隨地任何場合、任何地點、時間都可以激勵，我想多數領導人不是不願激勵，而是不會激勵，一般我將激勵分為讚美、表揚、獎勵ˋ鼓舞、宣誓、借力分享六種，這六種運用在每一次集會上，只要有會必激勵，時間久了激勵的成效就會出現，原理原則很單純，人都需要存在價值。

十二、危機處理

         領導人的優劣端看危機處理，一般沒有組織結構的團隊就會亂無章法，有組織結構的團隊比較有邏輯，其實團隊不論大小都要有核心概念，有了核心就可以訂定危機處理程序及危機處理規則，簡單的說有回報系統跟沒回報系統的差異就在這裡，有回報系統還要看回報的層級，但至少回報系統在組織有任何狀之下都可以立即做成決策，商討解決方案來降低組織風險。

十三、組織診斷

        這一年來我寫的專欄就是組織診斷，組織診斷其實是一系列的檢視點，針對檢視點流程步驟的邏輯逐一去檢驗，就能找出問題。組織也是如此，每一個公司邀請我去診斷問題的時候，我也只是將公司的運作藍圖畫出來，再一個點一個點去診斷『目的性』『功能性』，然後依公司專長去規劃最快產生績效的方法，跟永續產生績效的準備，領導人必須具備這個能力的理由是組織會獨立，下線會獨立、還有遠距操作的問題，我們不可能一條生產線做到底，當生產線要分支的時候，領導人才會有定見。

十四、人才培育

        人才不是只有靠公司培育，更不是缺什麼人才就馬上開什麼課程，人才是靠組織平時一點一滴的累積，同時必須在分工的環境中養成，分工的過程才能找到適才適用的對象，但至少我們必須了解系統需要哪些人才，如果連自己都不知道要什麼人才，就更晃論人才培育了，例如公司缺DJ跟主持人，組織馬上舉辦主持人&DJ訓練，如果有多個會場同時需要這樣人才，辦課程最簡單，但是只有一個會場的情況下，只有個別培育或體驗，從工作中擷取經驗，而領導人不一定是專才，但卻有針對性的個別培育計劃組織就會成長。

十五、核心團隊

        領導不是靠個人魅力，領導也決不是一個人的事，常聽領導人說好忙，我們卻看到他一個人好忙，如此這般，領導人永遠只有個人的組織，因此核心團隊就很重要，核心團隊才能決定組織的去向、核心團隊才具備執行力，沒有人願意一輩子聽命於人做事，但經驗告訴我們，直銷不是一進門就懂得是怎麼一回事，需要歷練、經驗、體驗，但往往直銷會在歷練不足的時候就已經是領導人了，這時候組織的向心力普遍不足，此時唯有組成一個核心團隊，才有機會變成一條線，否則是名義上一條線，實則分崩離析。

十六、領導會議

         再者組織一定要有最高決策單位，如果只是聘階最高來決策，往往會有立場的問題，所以一定要有一個決策小組，但這個小組都是高聘的核心團隊也不會以德服眾，所以有時需要重大決定時必需有領導會議，這個領導會議除了核心團隊外，還要遴選一些中低聘階的夥伴參與，這樣會讓不同觀點的聲音進來，讓大家聽得見，當然意見都是參考，決定權還是在領導人手上，只是這些意見會有市場的真實面，有些上線說：人約不來所以OPP無效，但仔細推敲這些人從不邀約新朋友，所以是OPP的問題嗎？還是這些人已經先入為主，從不動員OPP或是已經放棄OPP了呢？讓真實聲音進的來這種會議就有其必要性。

        這16種能力當領導人都會做的時候，領導人的榮耀與光環就會集於一身，老生常談，領導不是原則跟理論，領導學也是技巧，不要只是經驗傳承領導，而是直銷的領導有一個完整系統該做的事，學會這些事等於學會組織該做的事，進而可以檢視下線領導人是否做足了該做的事，相信按這個系統檢視領導力您的組織更能無往不利。

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        領導人在組織帶線的過程，通常學習到的都是心法，也就是領導學的態度技巧，而不是技能，但在古書上兵法是有很多佈陣與策略，現代國防軍事上也強調戰術與戰略，這跟我們所理解的直銷帶線有許多的不同，致於組織帶線的方法與技巧，還未見有人真的深入研究，於是這個產業的領導人，到底要學會什麼或是什麼聘階才能真的被稱為領導人?沒人知道，於是直銷的領導有兩個存在的問題，1.領導技能的複製是口耳相傳、師徒相授嗎? 2如果領導考核沒有技能就只有績效，那麼有績效的人不一定有能力，績效是一時的，當績效衰退時就沒有能力再提昇了。

        在我的經驗法則裡，不能複製的東西、沒有考核的標準就很難診斷，就會導致說都說不清的東西，怎能扛在檯面變成公司的特色，所以保險業的增員，直銷業的推薦，最後在成功的保證性裡，只是各說各話的片面之詞，沒了依據就沒有公信力。筆者在前面的文章裡談了很多的銷售系統跟進人系統，但畢竟這是讓新人有收入或懂運作、能啟動的最快速方式，畢竟領導力的提升才是組織績效提升的根本，那麼領導統御也必須成為領導系統，直銷成功之路才能有所依循。

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        軍隊作戰必需有完美的默契，大家才能彼此協同共同作戰，因此小部隊有小部隊戰鬥的方法、大部隊有戰術的運用、國家整體有戰略的考量。直銷運作從個人乃至小組織必須有基本功連結，體系運作則有運作系統，領導帶線，一直到大組織或公司就必須有組織運作的戰略考量，才能在競爭的市場上獲得競爭優勢，就一般組織戰略可以分為五種基本戰略：

一、定時定點

        直銷一直都是以聚會的方式做為銷售、凝聚與教育的機制，例如大家所熟知的OPP、家庭聚會等，大部份的人都知道OPP每星期都會在固定的時間舉辦，但為什麼要固定時間卻很少人探討，其實定時定點的最大原因就是希望所有的直銷商能養成習慣，將邀約及參與聚會能變成生活的一部分，如果我們在設計公司OPP是不定時的，就會有一堆人不知道時間，或是不願意記時間，長期以來慢慢就會嫌麻煩最後就不願意配合，這種情形OPP不常見，但是家庭聚會(HP)就比較常發生，尤其是當直銷商在邀約朋友時有時為了遷就朋友時間，就要求HP領導人任意更改時間，這不僅犯了大忌，還會傷害組織原有的慣性，所以堅持定時定點的政策，一定要了解背後的理由跟原因。

二、集中造勢

        正常的組織大多散落在各地，定時定點的意義是在將散落各地的人脈找進來，然而直銷是做氣勢的，軍隊也要聚氣，每隔一段時間要展示軍威，組織平時努力進人，但仍需要一段時日就凝聚組織，一是讓大家彼此看到，二是人群可以互相交流，三是成果展示，四是動員演習。

        組織彼此能相互打氣跟觀摩，有時看到人多就很開心，這會凝聚人心，讓大家願意融入在團隊裡，表揚大會就是一種集中造勢的方式，但不是每個組織都有表揚大會的需求，我們就必須找到集中造勢的藉口或理由，例如郊遊烤肉，就是一種動員人群有能達到集中的效果，最重要的是在玩樂的氣氛中看到團隊的氣勢。

三、區域分工

        組織運作一段時間後，各區域都有領導人，這時候區域能做的事情，不需要等到總上線來做，往往最好的時機就會在等待中錯過，所以最好的方式是每個區域都能有區域的領導團隊，統一一個窗口連絡，否則會變成多頭馬車，區域小組負責家庭聚會的工作內容、小區活動的內容，最好小區能做到個人的培育工作，因為培訓工作大都是公司或大組織在主導，但實質上我們體系擁有什麼借力活動，需要什麼基本工來施展，這些事並非常態教育在做的事，所以小組來做個人培育，包含實務演練，這樣區域分工的功能就能完美呈獻。

四、交叉分工

        培育人才是非常重要的，但往往人才是有需要了才會想到要找這樣的人，這都限制組織發展的做法，我們要能預先想好組織需要用到那些人才，各地區要具備哪些人，所以在運作的過程中就已經開始培育人才了！交叉分工其實就是因為人才不足，或是為了要互相學習所產生出來的做法，假設我們舉辦跨區的聯合烤肉活動，活動舉辦要有主辦人，除了主辦人之外也可以增加協辦的人，並且是不同區域的領導人，烤肉時還要玩活動，主持人就是帶動活動氣氛的那隻推手，在交叉分工的意義上，我們可以安排助理主持，這是分工也是學習更是以實務來訓練人才的最好方法。

五、焦點運作

        組織在尚未茁壯之前，總有一些運作是必須靠焦點法則來集中力量，否則力量分散什麼事都辦不成，相信從事直銷決不是具備能力才開始運作，一定是邊運作、邊學習、邊修正，假使我們辦個包水餃聚會，因為開始沒幾個人參加，所以大家開始懷疑辦這活動是對還是錯，也許想法是對的但做法是錯的也說不定，如果我們要辦北海道旅遊，這旅遊決不會今天公佈然後下個月就去，旅遊競賽至少活動要半年，然後統計業績到出團成行至少要8個月的時間，一般人活動8個月才能揭曉答案，能去不能去都是個未知數，類似這樣的活動，成效如何可想而知，然後策略出去後達不成，就將活動一延再延，延到活動結束，組織也陣亡了，8個月的活動期太長，組織領導人不能用等待的方式，所以要切割8個月的業績，舉辦2~3個月的競賽活動，如果公司辦北海道，領導人辦農場一日遊，我們只要努力達成2個月的一日遊活動，焦點就放在2個月一次，只要我能達成3次一日遊，北海道我也就達成資格了，這就是焦點運作，拉焦點聚合每一個人的眼睛，因為注意力等於事實。

        當然戰略還不止於此，還有個人培育、小組培育等，但是不論有多少，戰略是必需知己知彼才能百戰百勝，很多領導人不知道戰略背後的意義，只為求新或求變；更不知組織現況，一昧的延用過去的習慣或說成功模式，這樣的做法終將被市場給吞噬了。

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        組織運作首重寬度，就算是雙軌、單軌、階梯、階層、矩陣也都一樣，雖然制度有差異但運作精神與原則卻是不變的道理，建立寬度就好比是打基礎，基礎穩固自然能走的長、走的遠，但寬度還分為組織寬度與個人寬度，個人是組織的組成單位，組織卻是個人的依靠，相互依存不可或缺，這裡我們只談組織的寬度診斷，倘使組織運作檢視出寬度有問題，作為領導人的我們可以從五個層面來診斷。
 
一、作商機

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當網路變革時你的直銷事業變了嗎?
 
        這三十年來3C產業一直在改變人類的生活型態，從過去的B B CALL到行動電話，從即時通、Skype、FB到現在的APP，人們交流模式不斷再變，但直銷的銷售生態似乎對這些生活工具而有沒有做法上有效的改變。

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直銷之所以誘人的地方在於速度，創造速度的源由是倍增，直銷的倍增絕非憑空而來，更不是加入直銷就會自動倍增，倍增來自於複製，而複製的關鍵除了個人技巧外，其實有一大部分來自於複製組織分工，因為組織的關鍵分工穩固，才能將速度提升至完美境界，以下就提升速度的關鍵說明：

一、培育小A面談：

直銷的速度建構在銷售和推薦的速度，但是中國人常說家鄉無聖賢、外來的和尚會敲鐘、近親無偉人，這幾句話的意思是我們的朋友或是最親近的人最不信任我們自己，但是直銷的基本功告訴我們，邀約面談的時候，應該是由近而遠、由親而疏，事實驗證卻非一般講師教的基本功，最要好的朋友，最親近的人往往又是最難面談的人，難怪大家都說直銷不好做，所以衍生出第二種技巧ABC法則，目的是不要自己硬談，反而要藉由上線的力量來協助我們，但是每一個上線都能獨當一面談嗎？答案是否定的，甚至可以說大部分的上線都只能作見證分享，倘若能協助面談的人越多，成交率就會提升，那麼培育一些真的會協助ABC的面談小A，似乎就能解決第一個速度的問題(銷售與推薦)。

二、培育火爐運作：

當過兵的人一定知道，3人成伍，3伍一班，所以9條好漢在一班，3班呢？一個排，3排就是一個連，伍與伍間交叉支援，班與班間又必須相互合作，平時生活就是跟自己編制上的弟兄一起生活，如果這是一種定律，只要每個伍都緊密的結合，串起來就是一群龐大的團隊實力。

直銷也是如此，一個火爐就是一個領導人在其中，不論火爐大小，需要才是最重要，我們可以在一起家庭聚會，也可以在一起辦小型活動，我們可以一起學習，更可以一起前進，幾個火爐結合在一起又會形成一股團隊的氣勢，沒有火爐的團隊很難被凝聚，甚至連命令傳達都有問題，何況還有運作的問題，診斷組織有沒有速度，先從火爐看起，平日統一帶線，什麼都一把抓的組織，可想而知，連整隊都是問題！何況還要出任務，所以培育火爐的領導，並成立火爐是速度的開始。

三、培育帶線系統：

大家都說帶兵要帶心，但除了心還要有帶線的系統，帶線的系統不同於銷售與推薦系統，整個系統的功能就是為帶線用的！例如表揚大會是營造夢想的舞台，讓所有組織夥伴都能有追求更高、更遠的企圖，這也是帶線的系統之一；教育系統也是其中一環，一般直銷公司的教育規劃都是想到什麼做什麼，或是依夥伴的需求規劃，其實不然，爬階制我會依聘階該具備的能力來規劃培訓，雙軌制我也會依組織大小規劃；業績競賽也是帶線的手法，業績競賽分為幾種：個績競賽、團績競賽、升聘競賽、達標競賽------等，競賽的目的最好不要是提升業績的手段，而是技巧的獎勵，如果只為提升業績而競賽，那麼除卻競賽後會完全沒獲取業績的動力，為技巧則是不同的！為了要強化邀約所舉辦的邀約競賽，其目的是訓練夥伴多熟練這一項技巧。

一年只有12個月除了訓練之外，其實也無法規劃太多的帶線機制，最終的帶線還是需要組織領導的細心呵護，目前因為時代變遷、科技日新月異，網路帶線已經是不二選項，善用網路工具反而能讓帶線變得更有趣、更簡單，只是很多公司排斥網路，而使直銷商喪失學習的機會，的確可惜。

四、培育時間模組：

上帝給人最公平的是時間，每個人都有24小時，如果24小時塞滿了我們的每一天，也就是停止成長的開始，帶線也是如此，如果組織診斷出每天忙的團團轉，忙到沒時間參加課程、忙到連領導會議都沒法參與時，業績也該停滯不前了。

此時我會將運作的時間切割成三種，一種是願意配合會場運作的夥伴、另一種是無法配合會場運作的夥伴，最後是持續不斷的開新線，至於多少時間的百分比才正確也見仁見智。我們要帶著願意參與會場的夥伴，甚至花更多的時間陪同運作；當然還會有些許的人無法配合會場運作，他們也是需要借力的一群，沒有任何時間模組陪同運作，這些人會自然的凋零，但一位要求會場運作也太不人道，所以必須想個方法，運用時間規劃來協助他們。

五、培育複利做法：

一年存1萬4千元、複利20%、40年後會有1億的資產。一年存50萬、複利20%、21年後會有1億資產，這是複利的魅力。然而直銷的倍增跟複利雷同，第一個月找1個人，第2個月就會有2個人，第4個月會有4個人，2的倍數成長，第10個月會有512人，這就是倍增，我稱為人數的複利成長。

要複利首先錢要存的住，再來要找對投資標的物，第三要經過時間的等待，這是投資金錢，投資”人”也是這樣的觀念，找到對的人、用對的方法、經過時間淬鍊，納入核心團隊，一個個培育，不須著急，反而需要有完整的複製步驟，複製一個領導人會倍增一群人，複製幾個領導人就會倍增幾群人，組織速度要多快？就必須完整複製幾個領導人。

結語：

組織的速度與個人速度不同，組織一定要按部就班，有時看似慢吞的方法，實則是加快腳步，跑步練腿力，鉛球選手練臂力，要強化哪裡就練哪裡的肌肉群，練速度也是如此，組織的速度每個步驟都重要，但重點式的強化，會加快發展的腳步。組織如逆水行舟不進則退，而速度是逆水的不二法門，找到速度的竅門，您的組織會立於不敗之地。


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複製三件事

        為什麼有這麼多人想要加盟連鎖企業，無疑的是因為加盟者不需要重新摸索、重頭籌備，只要加盟就能立即上手做生意，而直銷的本意也是透過複製來強化倍增，但直銷事業必須複製『什麼』一直是每個公司或組織想要深入的議題，簡單的說就是一本直銷葵花寶典、武林秘笈，但如何設計一套屬於自己公司或組織的複製系統，必須依據三個要素：『銷貨系統』、『進人系統』、『育人系統』做為完整的複製寶典。

銷貨系統

        這幾年發現跟過去比較起來，因為常識及資訊比過去發達，現代人在聆聽的時候越顯得沒有耐性，於是設計一套銷貨系統必需活潑生動、又簡潔有力，所以當網路與智慧型手機越來越普及的時候，設計銷貨系統應該將這些工具納入考慮，而且是遠距與面對面都可以運用的方式，在我輔導直銷公司的時候，通常我會依開場、解說、成交的三個階段設計流程，開場是引發興趣，所以會聳動一點，我會以產品使用前後的見證或實驗拍成影像，放入電腦或手機中，時間也不能太長，重點在吸引人的流程，可不是隨便記錄一段影像而已，否則就會像多數學員說：老師你的方法我用過了，沒有效果。我常說有沒有效不是方法對與錯，而是取決於執行力強弱與否。

        再來解說產品的效果與魅力，每個產品都必須賦予它強而有力的生命力，而生命力來自於您給它的故事，故事可以是產地、理念、源起等等！譬如我到中國的一家企業診斷他們的產品時，發現這些產品的原物料產自於當地長白山，而長白山上每一支原物料都有好多好多說不盡、數不完的故事，這些故事強化了產品的生命力，也就是這些故事使產品價值大於價格。

        最後就是成交，我在規劃編撰成交是以分析與比較，通常感性的切入就會理性的結束，成交的意義在於使客戶願意掏錢出來，我們一定要設計一些方法讓客戶覺得掏錢出來是值得的，是故分析比較法是最能表現出物超所值的方法。

        三者之間串連就是一個銷貨系統，但是串連間的話術或方法也很重要！例如解說產品的故事時如果能搭配體驗流程會更好，但不是所有產品都能體驗行銷，於是也能藉由會議式行銷的能量，但總之銷貨系統形成只是複製系統的一部分，而不是全部。

進人系統

        進人與銷售有很大的差異處，銷售系統在規劃上比較有實體的東西，進人在規劃上比較會有虛無飄渺的感覺，因此進人系統的規劃會比較偏向集中造勢的會議事行銷，一般我稱為三/三系統工程學，也就是三段邀約、三段溝通法：

    第一段銜接產品講座引發對產品的好奇與興趣，第二段接著邀約到事業型的OPP，當產品的認同度高時，其實對事業也比較能夠接受，一般消費大眾對事業概念比較淺，對事業認知多處在產品面，如果OPP是針對事業面做完整的介紹，而且是經過暖身及產品的洗禮，這時候還無法吸引人加入，普遍的現像是「你講的那麼好，但我如何才能成功？」於是才會有第三階段的系統藍圖課程，系統藍圖的用意，在於使人快速了解我們事業操作模式與如何標準化複製下去，而能達到倍增效益，過去沒有這樣的課程，所以較少人知道這種課程用途，但因應目前大眾對直銷OPP聽多了，普遍認為直銷公司都說得很好，但也只有少數人能成功而已，系統藍圖就是告訴大家我不是只能說，而是有一套能讓大家成功的Know-How。

         整個三階段串連加上話術與技巧，就會形成進人系統，系統能否成功又包含了邀約的技巧，其中有三次邀約，每次該如何邀約也關係著成敗，同時三階段的會後會又是成交的關鍵，所以一個系統內容可是數個領導人分工績效。(下圖是比較完整的系統藍圖)

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        企業競爭猶如沙場的爭戰，稍一不留意龍頭就會變成擺尾，也許我們都記得微軟獨佔市場的十年使得比爾蓋茲成為世界首富，蘋果風華十年也成就賈伯斯的財富王國，但企業有誰可以成為下一個十年市場領導者，誰也沒把握，甚至是否還有企業可以擁有獨佔十年的契機，大家都存著懷疑的態度，但我們能預測的是，企業在高度競爭的過程，有兩個不變的法則一是做對的事情、其二是擁有競爭力的團隊。

做對的事情是一種策略智慧

         什麼是對的事情，企業對的事情除了營運方針之外就是策略，直銷的策略大致上可以分為：促銷方案、激勵方案、活動造勢方案三種。促銷是多數公司會做的事，用促銷拉抬業績，次數過於頻繁會導致揠苗助長，猶如這個月吃盡下個月的業績；激勵方案在業界用的較多的是旅遊，或是達成業績目標的獎金獎勵，如果為了激勵而設定一個達不到的方案，再多獎勵也徒勞無功，最後只是自我欺騙而削弱自己氣勢的手段；活動造勢比較常見的像瘦身活動、表揚大會、選美競賽等等，組織人多活動一定辦的起來，但辦活動也許能有一時的激情，卻不一定跟業績有關，最後形成有活動跟沒活動幾乎沒什麼差異時，那麼活動只是操練組織的一種機制而已，對業績幫助不大。

        所有的策略背後都有一個目的，然而這個目的如果跟操作系統相違背，那就不是一個好的策略，例如：公司的現況式經營者少，消費者多，而策略的應用一直都是促銷產品來維繫消費者，乍看之下好似對的決策，實則只是提前將消費者的能量耗盡，最後落得原地打轉的下場，那麼產品促銷就不是對的事情。所以我說企業必須有一種智慧叫做「策略智慧」，才能引領夥伴走到對的路上。

所有的策略必須繞著操作系統走

        操作系統的目的是什麼，策略就必須跟著它的目的來設計，如果消費者多，當然必須要吸引更多的經營者，那麼就必須是進人的激勵或促銷方案；另外一種經營者多但消費業績少，表示組織經營得很好但大部分人對產品並無忠誠度，這時候要吸引更多的人喜歡產品、愛用產品，因而才會設計使用產品、愛用產品的活動或促銷。

        根據操作系統的目的大致上可以分類為:

一、邀約：針對邀約的量設計邀約的活動

           目前系統會英雄無用武之地，多半是因為邀約出問題，邀約有問題導致業績低迷，不應該做產品促銷設計，而是要從是否有邀約的問題著手，我在輔導公司的時候就會根據診斷結果設計邀約活動，好比贈送來店禮、邀約禮、邀約競賽、邀約積點活動等，人出不來任何系統也枉費，先從把人約出來做起才是對的策略。

二、現場成交：現場成交量不足，只有兩個問題：內容不夠好、要求成教沒力道

        如果ABC面談、或是OPP方式，談的內容不夠好，當然就從內容改善，但多半問題出在成交力道不足，這是屬於技巧不足的因素，但教育是百年大計，不是今天上完課明天成交率就會提高，所以必須輔助成交的武器給經營者，讓說服的力量能藉由現場促銷的方式得到改善，因而現場成交的促銷策略，就跟一般促銷不一樣，這就是我說的對的策略。

三、提升經營者：消費者多，經營者少必須將消費者轉成經營者

        如果邀約沒問題成交也沒問題，但就是經營者沒有逐月成長，維持固定數量的經營者，那麼公司業績成長也會變得緩慢，甚至停滯，當診斷出這樣的情形，有些經理人會誤判業績裹足不前來自於銷售能力不足，這時候做促銷也是只有傷害而無益處，這時應該是協助消費者能轉介或是協助消費者直接銷售，因此激勵的策略應放在協助達成獎勵，當消費者因此而產生慣性或動員力時，就會改變心態成為經營者。

四、增加進人量：消費者少、經營者也少，就是從零開始發展

        從零開始不是新公司才有的權利，一般公司也會有組織歸零的時期，那麼進人的策略就很重要，除了必須要有進人技巧及機制之外，必須協助技巧不純熟的階段也能產生進人效果，就必須做一些特殊的優惠，像是聘階優惠，事業課程的獎勵方案等，都是屬於跟進人有關的方式，但如果屬於人脈開發的問題，又必須搭配人脈開發或經營的軟性活動，如試吃活動，一人一道菜，甚至辦桌見證分享等。

週延的系統才會有永續的策略

        當然策略還不止如此，只是所有的策略都必須有系統的支撐，系統流程是一家公司，一個體系或是小到個人都必須有系統化的經營，否則永遠不能有效規劃出成功的策略，甚至帶線、經營組織也必須要有帶線的策略，例如參與組織HP的獎勵ˋ帶人參與課程的獎勵等等，又都屬於帶線的層次，最好最有效的方式就是規劃出您的系統藍圖，且必須是流程方式，再搭配逐項策略，才不至於策略用盡，如同喪家之犬，一味的責怪夥伴不會動，有時想想錯誤的策略傷害夥伴最深。

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最近比較熱門的話題是宏達電曾二度破1000元以上的股價，目前已被外資評定只剩160元的價值，當宏達電以機海戰術侵入市場時，創新、趨勢、速度都可能是致勝的關鍵，但面對強大對手三星與蘋果的環伺之下，企業競爭要比較的不只是戰術與策略，優質的領導力才能讓團隊在對的事情下努力。領導力如同企業的基本工，追求創新之餘沒有優質的領導力，創新會淪於危機，就像『oneX』這是研發與創新之下的旗艦機種，但發現當機與面板瑕疵時，我們發現這絕不是企業螺絲鬆了，而是領導力的拉鋸戰。

直銷的領導五力

以前我們都說領導是從您產生第一個下線開始，現在直銷的的領導是從入會的那一刻就開始，當我們想從事直銷事業時，要想吸引優質的下線就必須自己是優質的領導人，於是我們必須學習五種直銷必備的領導力。

溝通力：

每種角色的扮演都有溝通的必要性，夫妻、親子、朋友、夥伴都有溝通的需求，業務銷售工作尤以溝通說服為基準，但直銷與一般業務不同，直銷是領導的事業，因為我們聚足條件，才會吸引人才，所以溝通會是領導第一要務，然而直銷的溝通重點會是放在深層溝通，簡單的說就是挖動機，一個人沒動機如同槁木死灰，直銷人員需要龐大的執行力與熱情，我們要讓自己跟下線動起來，我們要說服別人一輩子跟著我們就需要溝通力。

影響力：

影響力也是一種渲染力與感染力，它除了溝通之外更是一種行為與風範，我在輔導公司的時候經常發現，領導人對顧問提出的策略做法沒什麼意見，但依樣畫葫蘆時卻少了執行的生命力，常自問為什麼？最後發現他們的疑問是(真的行嗎？)或是(你又沒做過？)(憑甚麼說你的方法對！我的方法錯？)就這樣顧問失去了影響力，再好的策略也沒有執行力，遇到這種問題時，我們團隊都會親力親為的示範給領導人看，證明這是對的！我還曾遇過領導人跟著數位行銷公司學用快發軟體做開發與行銷，就算失敗了它也不會說顧問是對的，直到親自展示FB的開發與銷售，你必須驗證出實績，才會有人跟著做，這就是影響力。

專業力：

專業包含了產品專業、銷售專業、培訓專業，專業不一定需要全方位，但團隊的專業勝過個人的專業，就像課程講師，過去我曾成立講師團，我讓每個講師都講自己擅長的專業，我幫他們做講義，順課程內容，但一個講師只講一堂課，一天的課用5個講師完成，最後形成業界的專業團隊，因為專業所以我塑造了以團隊領導團隊的風範，別忘了下線會因為您的專業而順服。

動員力：

動員是團體催眠的效益，就像選舉將南部的群眾拉到北部造勢，將家裡看電視的群眾拉到現場造勢，只要能走出來，票就會投下去，直銷也是如此，目前有一些網路直銷的方式利用軟體招募會員，這跟數位行銷一樣，一但缺乏動員的能量只是發發廣告、洗洗版面或強迫推銷，這樣久了只會令人厭惡，討厭網路，甚至被封鎖，就算網路或FB行銷也必須將動員力納入銷售的流程內，尤其領導，如果我們可以將團隊拉到FB社群裡開會，這也是動員的一種方式。

複製力：

直銷領導跟企業領導很像，因為都是要尋找企業經營的固定模式，而這個固定模式是要能被複製我們稱之為複製力，如何診斷出領導力其實是個很抽象的名詞，既然有領導力這一詞就該有領導力的內容，我常問學員領導力包含了什麼，所有人都給我抽像的答案，而沒有實質做法，沒有實質做法又該如何培育正確的領導力呢？於是我將直銷領導人應該要學會的事串起來，變成流程，只要照著流程的內容就能檢視出自己的領導力，甚至診斷自己欠缺的能力，如果它能被診斷就能被複製，簡而言之複製力就是複製領導的能力。

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組織運作是組織行銷中最艱鉅的事，每一個人來自不同的領域，各有各的想法，大家都有自己的習慣，而習慣與觀念又是最難改變，在團隊運作時，有人來自組織行銷的領域，也有人來自普銷市場，甚至也有許多人第一次做行銷，我們都相信來自不同領域就有觀念上的差異，但來自相同的領域也會有做法上的不同，而整合做法就是一大考驗，目前所有組織行銷公司面臨的就是整合做法這個議題。

整合做法何其不易！現在的人聽過、看過、做過組織行銷的人何其多，不論做的深或是沾個邊，大家都有自己的意見，倘使意見不能整合，做法不一致，團隊的氣勢就會被消減，也因為沒有統一的運作模式，就無法循著模式栽培人，達到複製與倍增的目的。

當意見被整合，模式被確立，大家都照著統一的步伐與步驟執行，難道就有所成了嗎？理論上是對的，但實務上仍有問題，因為做法一致並不代表觀念一致，觀念才會決定做法的深度，如果只是配合，缺少了生命力，那也不過就是敷衍了事，就像(T-UP領導人)這件事，再容易不過了，幾乎所有領導人都會談、會教，但做到位的人的確不多，曾見過偉大的領導人，業績節節升高而不斷創下奇蹟的理由跟原因就是懂得借力，借力似乎易懂易學，但實則不然，當要一個偉大的領導人借力，在心理或心靈層面就根本做不到，既然我們認為自己是領導人，就表示什麼都強，觀念上就是強者的姿態，做法上當然以自我為中心，那麼套用在現在的組織行銷剛好毀了，市場上碰過組織行銷的很多，如果碰過的人都認為自己很懂組織行銷，那麼領導人的自我中心便無用武之地。

組織領導人勝出的地方便是借力，何種人格特質能借力，應屬(謙卑)的領導人最懂，上訴曾見過的領導人，就是堅定但不強勢，他在T-UP董事長的時候非常崇敬，也因此締結率相當高，但其傘下領導人對T-UP上線並非十分的尊崇，成交機率自然就不出色，這就是心法的法門，從成交可以看出做法、從做法可以看出觀念。

其實每個人都在抬轎，只是每頂轎裡的人不同，我們願意幫別人扛起轎子的那刻，就在等著坐轎的時機，如果剛開始轎子不多，但大家夥都在等著坐轎，結果就是教練一堆，指指點點高談闊論自己的做法，一味要求大家、指揮大家，亦或是免強扛起轎子，也會走的東倒西歪，是否真心扛轎，旁人看我們走幾步就心知肚明了；如果扛轎的人多，走起來也會輕鬆如意，接著只是走的過程，吹同一個曲調來調整大家的步伐，這就是組織運作，學會謙卑的借力就會找到正確的施力點。

作者 \ 譚聲傑

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一葉知秋 ---- 一張獎金表知經營方針
     直銷吸引人的地方，除了產品之外獎金制度也是一個重要因素，一般直銷公司的獎金可分為三大類：

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