一葉知秋 ---- 一張獎金表知經營方針
直銷吸引人的地方，除了產品之外獎金制度也是一個重要因素，一般直銷公司的獎金可分為三大類：
2.組織輔導獎金-----因為推薦產生了下線，輔導下線產生出來的零售或推薦的業績收入
3.領導分紅獎金-----因為產生了一群下線，公司依不同聘階或業績另外給予的獎勵。
這是三種基本款獎金，當然還有其它的變形方式只是功能一樣計算方式不同而已。
要了解組織領導人平時的運作方針時，檢視其獎金表或組織業績發生的區塊就得以了解，我將組織分為事業型組織、銷售型組織、消費型組織、切盤型組織、領導型組織五種，業績集中在零售就表示該領導人喜歡做銷售，但不代表都是同一消費者購買，卻能判斷領導人喜歡分享產品，或人脈多、捧場多，如果連續長期的業績都是如此，我們就可以斷定這位領導人是銷售高手，銷售高手的反意又是指組織經營者少，無法將銷售對象轉為經營對象，如果其他旁系領導人也是如此，就要思量一下公司的操作機制似乎只有產品型機制，例如一直用見證分享的方式、產品講座、持續找有病症的人----等。大家業績產生方式都一樣，就不是只有領導人個人習性的操作慣性而已，而是所有人依賴一樣的銷售模式，那就是整體公司策略，當公司或組織依賴這模式壯大後，似乎應該考慮組織轉型計畫，也就是必須要研擬另一階段經營方針。
從個人業績診斷經營技巧
組織領導人要學會診斷體系夥伴的業績，也只有夥伴收入提升組織才得以維繫，身為教育訓練的講師級組織診斷顧問的我常看到領導人一直逼夥伴業績，夥伴承受壓力大了就不愛進會場，越不愛進會場，領導人的施壓越重，最後惡性循環終將形成負面，以致負面的語言四處潑及直銷產業。
一個剛起步的組織與龐大的體系領導人又有不同，夥伴收入來自直接業績，領導人或顧問必須檢視業績背後的作法，甚至是診斷業績做法後並調整或給予方向，而不是一味要求業績沒有作法，甚至一間剛起步公司也會因迎合夥伴作法而設計課程或機制，剛起步的組織或夥伴最簡單的模式就是給予一張業績診斷表，檢視名單與作法，多數人檢視業績大概只有零售業績、推薦業績與組織業績，試想一位新人在創造組織階段，他哪懂得零售業績、推薦業績，越複雜越不敢去做，建議領導人從旁指導，誰是產品型的人、誰是事業型的人，該如何切入，談完後一定還有成交的人與未成交的人，成交的人接著做甚麼，譬如：產品成交後應該接續服務，服務重點是讓產品在消費者身上產生效果，因為服務出效果來才有延續性的循環業績，消費者效果出現後的下一步驟呢？可能轉介紹、可能轉經營、可能只有不斷回購，倘使沒有用出效果呢？也要為他找出解決方案不是嗎？
有了這些分析性作法後，每天伙伴們就有很明確的方向！每一種作法都有對象，每一種作法都能產生業績，所以業績來源不是只有兩種(零售、推薦)，夥伴信心增加，組織才能成形。
為經營技巧打造經營機制
有時公司希望打造事業型組織，可是我們診斷出公司一直只有健康講座，連OPP內容都是以產品為主，除非組織有方法可以補強事業面，否則期待的方向與真實的作法是背道而馳，有時我們診斷夥伴業績都屬銷售，可是回購的人不多，以致於夥伴永遠都在開發，這表示銷售技巧沒問題但服務內容出問題，也許夥伴不會服務跟進，公司需要能夠取代服務跟進的健康系列講座，教育消費者的消費觀念。
打造經營機制可以與經營技巧相互輝映，相輔相成，公司要知道組織運作的模式，組織也要藉公司的機制來訂製經營的技巧，組織診斷的「業績診斷」不是找問題，是找出問題來修正方向，這更是領導人必須具備的技能，不要讓組織運作陷於混沌不明的壓力中。
要了解組織領導人平時的運作方針時，檢視其獎金表或組織業績發生的區塊就得以了解，我將組織分為事業型組織、銷售型組織、消費型組織、切盤型組織、領導型組織五種，業績集中在零售就表示該領導人喜歡做銷售，但不代表都是同一消費者購買，卻能判斷領導人喜歡分享產品，或人脈多、捧場多，如果連續長期的業績都是如此，我們就可以斷定這位領導人是銷售高手，銷售高手的反意又是指組織經營者少，無法將銷售對象轉為經營對象，如果其他旁系領導人也是如此，就要思量一下公司的操作機制似乎只有產品型機制，例如一直用見證分享的方式、產品講座、持續找有病症的人----等。大家業績產生方式都一樣，就不是只有領導人個人習性的操作慣性而已，而是所有人依賴一樣的銷售模式，那就是整體公司策略，當公司或組織依賴這模式壯大後，似乎應該考慮組織轉型計畫，也就是必須要研擬另一階段經營方針。
從個人業績診斷經營技巧
組織領導人要學會診斷體系夥伴的業績，也只有夥伴收入提升組織才得以維繫，身為教育訓練的講師級組織診斷顧問的我常看到領導人一直逼夥伴業績，夥伴承受壓力大了就不愛進會場，越不愛進會場，領導人的施壓越重，最後惡性循環終將形成負面，以致負面的語言四處潑及直銷產業。
一個剛起步的組織與龐大的體系領導人又有不同，夥伴收入來自直接業績，領導人或顧問必須檢視業績背後的作法，甚至是診斷業績做法後並調整或給予方向，而不是一味要求業績沒有作法，甚至一間剛起步公司也會因迎合夥伴作法而設計課程或機制，剛起步的組織或夥伴最簡單的模式就是給予一張業績診斷表，檢視名單與作法，多數人檢視業績大概只有零售業績、推薦業績與組織業績，試想一位新人在創造組織階段，他哪懂得零售業績、推薦業績，越複雜越不敢去做，建議領導人從旁指導，誰是產品型的人、誰是事業型的人，該如何切入，談完後一定還有成交的人與未成交的人，成交的人接著做甚麼，譬如：產品成交後應該接續服務，服務重點是讓產品在消費者身上產生效果，因為服務出效果來才有延續性的循環業績，消費者效果出現後的下一步驟呢？可能轉介紹、可能轉經營、可能只有不斷回購，倘使沒有用出效果呢？也要為他找出解決方案不是嗎？
有了這些分析性作法後，每天伙伴們就有很明確的方向！每一種作法都有對象，每一種作法都能產生業績，所以業績來源不是只有兩種(零售、推薦)，夥伴信心增加，組織才能成形。
為經營技巧打造經營機制
有時公司希望打造事業型組織，可是我們診斷出公司一直只有健康講座，連OPP內容都是以產品為主，除非組織有方法可以補強事業面，否則期待的方向與真實的作法是背道而馳，有時我們診斷夥伴業績都屬銷售，可是回購的人不多，以致於夥伴永遠都在開發，這表示銷售技巧沒問題但服務內容出問題，也許夥伴不會服務跟進，公司需要能夠取代服務跟進的健康系列講座，教育消費者的消費觀念。
打造經營機制可以與經營技巧相互輝映，相輔相成，公司要知道組織運作的模式，組織也要藉公司的機制來訂製經營的技巧，組織診斷的「業績診斷」不是找問題，是找出問題來修正方向，這更是領導人必須具備的技能，不要讓組織運作陷於混沌不明的壓力中。
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